Personalizar 75

Revise la interfaz con el cliente para personalizar y adaptar su oferta

10 ideas prácticas para mejorar el margen de nuestras ventas actuales y futuras

75 Revise la interfaz con el cliente para personalizar y adaptar su oferta

Palabras clave: autoservicio, participación, subcontratación

¿Qué actividades relacionadas con el trato directo con el cliente pueden o no ser externalizadas? ¿Qué actividades podrían ser delegadas en el propio cliente? ¿Qué ganaría él? ¿Qué ganaríamos nosotros?La percepción que el cliente extrae de sus contactos con el personal y los recursos físicos de la empresa impactan directamente en la satisfacción que obtiene. Mientras muchas empresas automatizan la atención al cliente, confiando esta atención a una máquina, otras tratan por el contrario de mantener una atención personalizada. El resurgir de Jazztel en mitad de la crisis se debe en gran parte a un servicio de atención al cliente que va a contracorriente de las tendencias marcadas por sus competidores. Es un ejemplo que bien vale la pena revisar, sobre todo si tenemos en cuenta que Jazztel ha obrado el milagro de multiplicar sus beneficios por siete en 2011.

A lo largo de este siglo los operadores de telefonía han ido delegando sus servicios de atención al cliente (Call Centers) en empresas externas. Muchos de estos Call Centers se han establecido en Iberoamérica, buscando menores costes. Los salarios del personal de estas empresas subcontratistas se ha establecido a menudo en función del volumen de llamadas atendidas, y las posibilidades de promoción de este personal han sido en general muy limitadas. En ese contexto, Jazztel apostó por un servicio atendido por personal propio y bien formado. La formación les prepara, no para atender las consultas y quejas del cliente, sino para resolver los problemas, y es este indicador (el número de problemas resueltos) el que condiciona los complementos percibidos por el personal. Las motivaciones del personal están así alineadas con los deseos del cliente.

Los Call Centers son uno de los muchos puntos en que el cliente entra en contacto con la empresa. Las páginas web son otro ejemplo a analizar. Las empresas anhelan que los clientes y potenciales clientes aprovechen este recurso para contactar con la empresa, reduciendo así de manera notable los costes de atenderle. La realidad sigue mostrando sin embargo numerosas páginas web con difícil legibilidad y peor navegabilidad. En algunos casos da la impresión de que no han sido puestas a prueba por personas que no tengan una sólida preparación informática.

Los puntos de contacto entre prestatario del servicio y cliente (interfaces) deben garantizar la satisfacción de éste último, para lo que es necesario diseñarlas de manera que reduzcan las incomodidades e inseguridades. Es éste un mínimo a vigilar por cualquier empresa. Las empresas con deseo de éxito deben ir más allá, diseñando interfaces sobresalientes e innovadoras que no sólo no destruyan valor, sino que lo creen. Cuestionarse la forma en que tradicionalmente se estructuran estas interfaces es una primera forma de hacerlo. La carta del restaurante ha consistido siempre en un cuadernillo impreso. Algunos lo envolvían en tapa dura y los más osados añadían algún que otro dibujo, poco ilustrativo de hecho. Ahora se proponen cartas consistentes en tablets digitales que incluyen expresivas Algunos restaurantes tienen sus vinos expuestos a la vista del cliente, de manera que éste puede levantarse y escoger con mayor información, y más gráfica, que la expuesta en una simple Carta de Vinos. El cliente obtiene una información más detallada y experiencial con un menor coste para el prestatario del servicio.fotografías de los platos. En algunos casos se llega a integrar el tablet en la propia mesa. Animar al cliente a que se acerque a la cocina a ver el aspecto (y el aroma) de los guisos puede resultar mucho más estimulante para él, aunque es cierto que supone un verdadero reto para el personal.

La reflexión debería en cualquier caso hacernos recapacitar sobre qué actividades deben formar parte o no de las llamadas competencias esenciales de la empresa. En la práctica deben hacernos reflexionar sobre qué actividades, que en principio pueden parecer complementarias, son en realidad claves en el desarrollo del negocio y, en consecuencia, no deberían ser delegadas.

“Los innovadores deben cocrear junto con los clientes para inventar experiencias más significativas para dichos clientes, que de este modo obtendrán más de aquello que aspiran a recibir.” – Henry Chesbrough

Las 100 ideas:

Ya a la venta en: www.100ideaspracticas.es

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José María Mateu
Director de Action Learning, S.L.
Consultor de organizaciones Tradigenia, S.L.
Profesor e&s Business School y de la
Universidad Politécnica de Valencia
Bolg
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