Micro Marketing 6

Optimice su oferta mediante micromarketing

10 ideas prácticas para crear y hacer crecer los mercados

6 Optimice su oferta mediante micromarketing

Palabras clave: segmentación, especialización, nicho

Una empresa editora de material formativo promocionó un vídeo didáctico mediante marketing directo. Consiguió 138 ventas, remitiendo su publicidad a 9888 direcciones postales. Un análisis de los destinatarios mostraba que la penetración fue mayor en dos de los tres segmentos en los que el mercado podía ser catalogado.
Enfocar nuestra oferta a una parte del mercado (público objetivo) nos permitirá aproximar esa oferta a lo que esos clientes verdaderamente requieren. Nos permitirá además dar coherencia a nuestras decisiones relativas a qué precio poner, dónde vender, cómo informar y convencer al potencial cliente, porque la variabilidad dentro de nuestro objetivo será menor. Y nos permitirá en suma optimizar nuestros recursos, concentrándolos para que sean efectivos, evitando dispersiones que les hagan perder su eficacia.

El público objetivo al que apuntamos nuestra oferta debe ser pues lo suficientemente estrecho para conseguir esa eficacia en el uso de nuestros escasos recursos comerciales, pero a la vez debe ser lo suficientemente amplio para que podamos alcanzar nuestros objetivos de ventas y crecimiento. La elección del público objetivo se convierte así en un ejercicio de equilibrio que requiere criterio, experiencia, y sobre todo habilidad en la estimación del tamaño de cada segmento.

En cualquier caso, el enfoque en un público objetivo no implica que la oferta a comercializar deba ser única para todos los clientes y potenciales clientes que lo integran. Aún tratándose de un segmento relativamente estrecho del mercado, las nece-sidades y gustos de sus integrantes presentarán cierto grado de heterogeneidad, y satisfacerlos con una única oferta no será posible. Incluso las estrategias de enfoque en un segmento estrecho exigen hoy la particularización de la oferta para los distintos microsegmentos contenidos en él. Llegar a microseg-mentos de un solo cliente, el uno por uno, no será sin embargo económicamente abordable en la mayoría de los casos, porque elevaría sobremanera los costes de producción o servucción.

Diversificar la oferta particularizándola para los distintos micro-segmentos contenidos en el público objetivo es hoy un principio ineludible de gestión. La particularización debe hacerse además con precaución, manteniendo la coherencia de la oferta adaptada a cada microsegmento. Esto obliga a que al hacer un cambio en alguna característica de la oferta (en determinado atributo del producto por ejemplo) hay previsiblemente que introducir cambios en los demás elementos de la oferta Una empresa editora de material formativo promocionó un vídeo didáctico mediante marketing directo. Consiguió 138 ventas, remitiendo su publicidad a 9888 direcciones postales. Un análisis de los destinatarios mostraba que la penetración fue mayor en dos de los tres segmentos en los que el mercado podía ser catalogado.(precio, política de comunicación, puntos de venta, etc.). Cambios limitados a un aspecto concreto de la oferta pueden llevarnos a configurar una oferta inconsistente. Imaginemos por ejemplo que introducimos un descuento para tratar de atraer a un segmento con menor poder adquisitivo. Si el segmento de mayor poder adquisitivo tiene acceso a la información sobre la variante con descuento, y percibe que no hay diferencia con la variante de mayor precio, no desaprovechará la ocasión. La repercusión en nuestra rentabilidad es obvia. Para evitarlo deberíamos asociar el precio reducido o descuento a una reducción equivalente en las prestaciones, el servicio o algún otro factor, por ejemplo. Con ello mantendríamos la necesaria coherencia.

Envíos Respuestas Porcentaje
Segmento A  2,164 48 2,22 %
Segmento B 1,668 48 2,88 %
Segmento C 6,056 42 0,69 %
TOTAL 9,888 138 1,40 %

¿Qué habría ocurrido de lanzar una oferta específica para cada segmento?La total personalización, como avanzábamos, no suele ser viable, por el sobrecoste que ello puede suponer. Hay no obstante posibilidades de escapar a esta regla. La personaliza-ción por el propio cliente, encomendándole parte de la prestación del servicio, es una de estas posibles vías. Otras vienen de las potencialidades de la tecnología. Determinados servicios, prestados mediante plataformas digitales, pueden alcanzar un alto grado de personalización. Pensemos por ejem-plo en la posible configuración bajo demanda de los ordenado-res de Dell, o en la prueba de prendas de vestir sobre réplicas digitales de los clientes ofrecidas por algunas tiendas on-line.

“No hay masas, hay sólo formas de mirar a las personas como masas” – Raymond Williams

Las 100 ideas:

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José María Mateu
Director de Action Learning, S.L.
Consultor de organizaciones Tradigenia, S.L.
Profesor e&s Business School y de la
Universidad Politécnica de Valencia
Bolg
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