Agilidad 38

Invierta en agilidad

10 ideas prácticas para hacer frente a la competencia

38 Invierta en agilidad

Palabras clave: competencia, agilidad

¿Dispone usted de las habilidades necesarias para llegar al mercado antes que su competencia?
¿Cómo podría llegar a poseerlas?

El continuo fluir de los mercados genera oportunidades que los competidores más avispados reconocerán con prontitud. Aprovechar esas oportunidades sólo está al alcance de los más rápidos, porque serán éstos los que puedan ocupar la posición. Llegar en segundo lugar es casi siempre llegar tarde. El factor temporal es tan importante que bien se puede hablar de ventanas de oportunidad, haciendo hincapié en la rapidez con que pueden llegar a cerrarse. En realidad basta para ello con que un competidor más ágil la aproveche.

Algunas empresas son capaces de saltar de oportunidad en oportunidad, situándose en vanguardia de la innovación. Sony bien podría ser el ejemplo de empresa siempre en vanguardia, capaz no sólo de aprovechar oportunidades, sino de crearlas.

Se trata de una estrategia que exige unas habilidades muy definidas. En primer lugar, la empresa debe proveerse de instrumentos para anticipar los cambios en el mercado. La observación y el análisis de esos cambios deben ser actividades planificadas de manera sistemática, es decir, con unas fuentes definidas en las que beber, y una periodicidad establecida con la que beber en esas fuentes. Es claro que estas actividades consumen recursos, y que los resultados no son inmediatos, pero difícilmente anticiparemos los cambios si no activamos estos procedimientos.Time to market: Tiempo requerido para llevar una innovación al mercado, desde que se concibe la idea hasta que está a disposición del potencial cliente.

En segundo lugar, la empresa que basa su estrategia en aprovechar las ventanas de oportunidad debe contar con una estructura y unos activos capaces de reaccionar con rapidez a los cambios que anticipa. De poco servirá anticipar los cambios si luego tardamos en reaccionar y dejamos que sean otros los que aprovechen las oportunidades que esos cambios ofrecen.

Las crisis crean oportunidades, por ejemplo haciendo desaparecer determinados competidores que dejan espacios libres en las estanterías de las tiendas y clientes que atender. Son oportunidades efímeras porque hay muchos otros dispuestos a aprovecharlas.

Las organizaciones pequeñas suelen jugar con ventaja en cuanto a agilidad, al contar con menos niveles de decisión, pero a menudo fallan en la capacidad de anticipar los cambios por falta de recursos dedicados a la vigilancia de los mercados. Algunas empresas grandes tratan de mantener la agilidadLas empresas grandes no disponen de la agilidad que la toma de decisiones rápidas requiere. Salvo excepciones. Virgin es un gigantesco conglomerado que ofrece todo tipo de productos y servicios, desde tiendas de música hasta vuelos transoceánicos, pasando por seguros y bebidas de cola. Richard Branson, su peculiar artífice, apunta: “cuando una compañía comienza a ser impersonal, ha llegado el momento de fragmentarla”. por la vía de fragmentarse en unidades más reducidas. Virgin, por deseo expreso de su máximo jefe Sir Richard Branson, es el exponente más conocido de esta estrategia.

Como alternativa, algunas empresas grandes emplean principios de funcionamiento que persiguen una mayor flexibilidad y rapidez de respuesta: la organización por proyectos, bien entendida, puede ser una herramienta que apunte en esa dirección.

En cualquier caso, conviene tener en cuenta que el principal freno que las organizaciones encuentran a la hora de moverse con rapidez es la toma de decisiones. De poco sirve identificar con prontitud las oportunidades cuando las decisiones de aprovecharlas se posponen en el tiempo debido a un prolongado proceso de toma de decisiones, o a la propia incapacidad de los directivos para tomarlas. Algunas organizaciones son capaces de identificar oportunidades, analizarlas y llevar con urgencia una propuesta a la mesa del decisor para ver cómo esa propuesta queda sobre la mesa a la espera de que ese decisor disipe sus temores, aclare sus dudas o, lo que es peor, a la espera de que evalúe en qué medida un error puede afectar a su carrera dentro de la organización.

“Sólo habrá dos clases de directivos, los rápidos y los muertos.” – David Vice

Las 100 ideas:

Ya a la venta en: www.100ideaspracticas.es

y en: Bibliocafé, calle Amadeo de Saboya 17, Valencia

José María Mateu
Director de Action Learning, S.L.
Consultor de organizaciones Tradigenia, S.L.
Profesor e&s Business School y de la
Universidad Politécnica de Valencia
Bolg
Linked in
jmateu@actionlearning.es